 |
| Jan Tournois (Directeur Pilz Nederland) |
Pilz die al jaren vooraan staat op het gebied van machineveiligheid verbreedt haar aanbod in de richting van de standaardautomatisering en levert tegenwoordig ‘safety solutions’ en ‘safe solutions’. ‘We moesten uit die niche’, verklaart directeur Jan Tournois van Pilz Nederland. ‘ Onze gele bril die wij bij wijze van spreken op hebben blijft wel opstaan’, maar we kijken steeds verder. Mede door de verdergaande integratie van de veiligheid in machines is het belangrijk om het geheel te beschouwen en dat doen wij dan ook. ’Pilz moest weer gaan pionieren en de bedrijfsvoering aanpassen’. Om mensen gemotiveerd te krijgen en hen in de juiste richting te laten bewegen werden hun onderliggende motieven naar boven gehaald.
"Ik stuur tegenwoordig op bevlogenheid met de kennis die ik nu heb".
Nadat Jan Tournois eerder al Pilz Benelux, en later ook Pilz internationaal, had omgeturnd van een productgeoriënteerde naar een organisatie die ook dienstverlening aanbiedt, kwam hij in 2009 voor een nieuwe uitdaging te staan. ‘We komen oorspronkelijk uit de standaardautomatisering, maar toen de veiligheids-plc opkwam en dat booming business werd, zijn we ons gaan focussen op veiligheid. De automatiseringskennis van nu maakt het mogelijk om automatisering integraal te beschouwen, waardoor de niche langzaam verdwijnt. Dus verving Pilz in haar missie de ‘safety solutions’ door ‘safe solutions’. De mensen bij Pilz zijn allemaal industriële automatiseringsingenieurs die veelal hun sporen hebben verdiend bij grote automatiseerders en zich vervolgens hebben bekwaamd in veiligheid. Vanuit dat specialisme kunnen zij nu prima een – uiteraard veilige – standaardautomatisering verzorgen, stelt Tournois en maakt daarbij de analogie met de gezondheidszorg: ‘Van een specialist vertrouw je wel een algemeen advies, hij is immers ook gewoon dokter, maar de huisarts laat je niet iets specialistisch doen.’
Mensgericht sturen
Gevolg was wel dat de Pilz-medewerkers anders moesten leren denken. ‘We kwamen vanaf een productgeoriënteerde organisatie en moesten dienstverlening opnemen als uitbreiding van onze basis, dit alleen al vroeg een geheel nieuwe marktbenadering. Nu staan we voor de uitdaging om niet alleen het safety-deel te doen, maar de gehele automatisering, en dat natuurlijk wel safe. Dat vereist wederom een geheel andere wijze van denken. Het was en is nog steeds een leuke exercitie voor het bedrijf, opeens moesten we weer gaan pionieren.’ Mensen zijn echter gehecht aan hun specialisme, hun beschermde niche, zo ondervond Tournois al snel. ‘Ze voelen zich vertrouwd in dat hoekje, ze moeten uit hun comfort zone, dat is best lastig. Dus ben ik heel mensgericht gaan sturen: hoe kan ik jou als persoon helpen, wat past wel of niet bij jou? Als je resultaat wilt behalen, heb je daarvoor een bepaald gedrag voor nodig, dit gedrag heeft weer motivatie nodig. En om dat te meten kom je uit de onderliggende motieven. Die motieven zijn per mens en per afdeling verschillend. Mensen in de binnendienst worden op een totaal andere manier gemotiveerd om harder te werken dan in de buitendienst, marketing of engineering. Dus hebben we per afdeling daadwerkelijk laten analyseren wat de motieven zijn waarmee je de mensen in de richting kunt laten gaan die jij wilt en dus betere resultaten behaalt.’
Doorbraak
Als concrete motieven noemt Tournois onder meer groeimogelijkheden, status en communicatie: ‘Neem het feedbackmechanisme: ook al sta je in het magazijn, als je nooit wat te horen krijgt, dan heb je zoiets van, ‘laat toch staan die dozen, waarom zou ik ze opruimen, ze vinden mij ook niet belangrijk’. Het heeft ook met status te maken. Niet in de zin van meer verdienen, want dat is hier geen issue, de mensen zijn intrinsiek gemotiveerd. Maar wel in de zin van gehoord willen worden. Dat zit soms in heel kleine dingetjes. Het probleem ontstaat als je als directeur extrapoleert vanuit je eigen denken: als ik in de binnendienst zou zitten, dan zou ik zus of zo doen, en op die manier ook de groep aanstuurt. Maar dat is principieel fout, want die groep heeft fundamenteel andere denkpatronen, die je zelf niet kunt reproduceren. De meeste reorganisaties gaan fout vanwege de perceptie van de kleine groep die de reorganisatie uitvoert. Er wordt dikwijls een blauwdruk gemaakt op basis van een plan, een rationeel eenzijdig plan en dit blijkt in praktijk in de meeste gevallen niet te werken. In de wetenschap is dit principe bekend, maar de fout wordt in praktijk nog steeds gemaakt. Ieder mens heeft energie en wil werken, aan de mensen zelf ligt het niet. Je moet meer van onderaf nagaan welke motieven er nodig zijn om hen te motiveren voordat je verwachtingen van mensen kunt hebben. ’Een succesvolle wijziging in de organisatie begint dan ook bij het afstellen van het fundament voor de nieuwe organisatie, de medewerkers gaan dan graag mee’.
Pilz Nederland kreeg de mogelijkheid deel te nemen aan de marktinvoering van een nieuw wetenschappelijk instrument. Een team organisatiewetenschappers rapporteerde na het onderzoek per afdeling wat de waarde van de motieven waren en wat deze zouden moeten zijn om wenselijk gedrag en dus resultaat te behalen. ‘Dit onderzoek is echt een doorbraak vertelt Tournois; elk bedrijf kan hiermee aan de gang. Het onderzoek is afgerond en inmiddels is het team wetenschappers met het instrument een eigen bedrijf begonnen, Nolost Capital, en ik ben dermate positief dat ik hen graag verder help. Bij ons moederbedrijf in Duitsland vindt men het heel spannend wat hier gebeurt. Zoals wel vaker is Nederland voorloper met dit soort ontwikkelingen; er is hier veel vrijheid voor mensen om vanuit hun eigen verantwoordelijkheid te werken.’
Bottom-up
Alle medewerkers gingen mee in de omslag. ‘Ook perfectionisten die voor zichzelf de lat heel hoog leggen en vaak problemen zien. Als je hen respecteert, op waarde schat, goede feedback en heldere kaders geeft, dan worden zij ook blij. Het ligt niet aan de mensen, het ligt eraan hoe je als managementteam met hen omgaat.’ Uiteraard waren er trainingen en die sorteerden veel effect, meldt Tournois. ‘Feedback bijvoorbeeld was bij enkele afdelingen een issue. Vanuit het managementteam werd te gemakkelijk gedacht, ‘joh, dat weet iedereen wel’. We hebben nu vanuit de interne overlegstructuren een intranet ingericht waarop na elk overleg de punten worden gelogd die interessant zijn voor de hele organisatie. En er wordt ook teruggeven wat er met die punten is gedaan. Verkoop kreeg altijd zoveel tips van iedereen, die vond het te veel moeite om dat allemaal terug te geven. Maar je moet dus leren om die feedback wel te geven, want zo bouw je een relatie op met degene die dat belangrijk vindt.’
Een andere concrete verandering is dat jaarplannen nu bottom-up worden gemaakt. Elke medewerker levert zijn bijdrage aan en doet daarvoor mee in workshops. ‘Ze zijn nu al mee bezig voor volgend jaar. We hebben de rollen omgedraaid, zij bepalen wat we met elkaar zouden kunnen gaan doen. Dan komt de lat opeens veel hoger te liggen dan jij als directeur ’m zou durven leggen. Elke salesengineer bijvoorbeeld voelt zich veel meer ondernemer, nu hij z’n eigen targets heeft gesteld.’
Bevlogenheid
Vanuit zijn interesse voor psychologie – Tournois verdiepte zich in het vakgebied – gaat de Pilz-directeur met de sturing van medewerkers aan de slag. ‘Advertenties voor vacatures zijn vaak saai; ik mis de spirit, waar is de bezieling? Ik stuur juist op bevlogenheid en probeer bevlogen medewerkers binnen te houden en nieuwe aan te trekken. Ik wil uitstralen dat het leuk is om bij Pilz te werken.’ Bij de laatste vacature van Pilz Nederland in Vianen (dertig medewerkers) profileert het bedrijf zich dan ook met de trefwoorden dynamiek, innovatie en plezier. Zijn ervaringen wil Tournois graag delen met collega-ondernemers, maar natuurlijk telt ook het resultaat bij Pilz zelf: ‘Onze cijfers vertonen een duidelijk knikpunt; de omzet en met name ook de winst is significant beter. Het rendement van de mensen, ons human capital, ligt vanwege die bevlogenheid hoger. Ze werken effectiever en ik ben dan ook trots op onze medewerkers’.
http://www.pilz.nl/
http://www.nolostcapital.nl/
Mensgericht sturen
Gevolg was wel dat de Pilz-medewerkers anders moesten leren denken. ‘We kwamen vanaf een productgeoriënteerde organisatie en moesten dienstverlening opnemen als uitbreiding van onze basis, dit alleen al vroeg een geheel nieuwe marktbenadering. Nu staan we voor de uitdaging om niet alleen het safety-deel te doen, maar de gehele automatisering, en dat natuurlijk wel safe. Dat vereist wederom een geheel andere wijze van denken. Het was en is nog steeds een leuke exercitie voor het bedrijf, opeens moesten we weer gaan pionieren.’ Mensen zijn echter gehecht aan hun specialisme, hun beschermde niche, zo ondervond Tournois al snel. ‘Ze voelen zich vertrouwd in dat hoekje, ze moeten uit hun comfort zone, dat is best lastig. Dus ben ik heel mensgericht gaan sturen: hoe kan ik jou als persoon helpen, wat past wel of niet bij jou? Als je resultaat wilt behalen, heb je daarvoor een bepaald gedrag voor nodig, dit gedrag heeft weer motivatie nodig. En om dat te meten kom je uit de onderliggende motieven. Die motieven zijn per mens en per afdeling verschillend. Mensen in de binnendienst worden op een totaal andere manier gemotiveerd om harder te werken dan in de buitendienst, marketing of engineering. Dus hebben we per afdeling daadwerkelijk laten analyseren wat de motieven zijn waarmee je de mensen in de richting kunt laten gaan die jij wilt en dus betere resultaten behaalt.’
Doorbraak
Als concrete motieven noemt Tournois onder meer groeimogelijkheden, status en communicatie: ‘Neem het feedbackmechanisme: ook al sta je in het magazijn, als je nooit wat te horen krijgt, dan heb je zoiets van, ‘laat toch staan die dozen, waarom zou ik ze opruimen, ze vinden mij ook niet belangrijk’. Het heeft ook met status te maken. Niet in de zin van meer verdienen, want dat is hier geen issue, de mensen zijn intrinsiek gemotiveerd. Maar wel in de zin van gehoord willen worden. Dat zit soms in heel kleine dingetjes. Het probleem ontstaat als je als directeur extrapoleert vanuit je eigen denken: als ik in de binnendienst zou zitten, dan zou ik zus of zo doen, en op die manier ook de groep aanstuurt. Maar dat is principieel fout, want die groep heeft fundamenteel andere denkpatronen, die je zelf niet kunt reproduceren. De meeste reorganisaties gaan fout vanwege de perceptie van de kleine groep die de reorganisatie uitvoert. Er wordt dikwijls een blauwdruk gemaakt op basis van een plan, een rationeel eenzijdig plan en dit blijkt in praktijk in de meeste gevallen niet te werken. In de wetenschap is dit principe bekend, maar de fout wordt in praktijk nog steeds gemaakt. Ieder mens heeft energie en wil werken, aan de mensen zelf ligt het niet. Je moet meer van onderaf nagaan welke motieven er nodig zijn om hen te motiveren voordat je verwachtingen van mensen kunt hebben. ’Een succesvolle wijziging in de organisatie begint dan ook bij het afstellen van het fundament voor de nieuwe organisatie, de medewerkers gaan dan graag mee’.
Pilz Nederland kreeg de mogelijkheid deel te nemen aan de marktinvoering van een nieuw wetenschappelijk instrument. Een team organisatiewetenschappers rapporteerde na het onderzoek per afdeling wat de waarde van de motieven waren en wat deze zouden moeten zijn om wenselijk gedrag en dus resultaat te behalen. ‘Dit onderzoek is echt een doorbraak vertelt Tournois; elk bedrijf kan hiermee aan de gang. Het onderzoek is afgerond en inmiddels is het team wetenschappers met het instrument een eigen bedrijf begonnen, Nolost Capital, en ik ben dermate positief dat ik hen graag verder help. Bij ons moederbedrijf in Duitsland vindt men het heel spannend wat hier gebeurt. Zoals wel vaker is Nederland voorloper met dit soort ontwikkelingen; er is hier veel vrijheid voor mensen om vanuit hun eigen verantwoordelijkheid te werken.’
Bottom-up
Alle medewerkers gingen mee in de omslag. ‘Ook perfectionisten die voor zichzelf de lat heel hoog leggen en vaak problemen zien. Als je hen respecteert, op waarde schat, goede feedback en heldere kaders geeft, dan worden zij ook blij. Het ligt niet aan de mensen, het ligt eraan hoe je als managementteam met hen omgaat.’ Uiteraard waren er trainingen en die sorteerden veel effect, meldt Tournois. ‘Feedback bijvoorbeeld was bij enkele afdelingen een issue. Vanuit het managementteam werd te gemakkelijk gedacht, ‘joh, dat weet iedereen wel’. We hebben nu vanuit de interne overlegstructuren een intranet ingericht waarop na elk overleg de punten worden gelogd die interessant zijn voor de hele organisatie. En er wordt ook teruggeven wat er met die punten is gedaan. Verkoop kreeg altijd zoveel tips van iedereen, die vond het te veel moeite om dat allemaal terug te geven. Maar je moet dus leren om die feedback wel te geven, want zo bouw je een relatie op met degene die dat belangrijk vindt.’
Een andere concrete verandering is dat jaarplannen nu bottom-up worden gemaakt. Elke medewerker levert zijn bijdrage aan en doet daarvoor mee in workshops. ‘Ze zijn nu al mee bezig voor volgend jaar. We hebben de rollen omgedraaid, zij bepalen wat we met elkaar zouden kunnen gaan doen. Dan komt de lat opeens veel hoger te liggen dan jij als directeur ’m zou durven leggen. Elke salesengineer bijvoorbeeld voelt zich veel meer ondernemer, nu hij z’n eigen targets heeft gesteld.’
Bevlogenheid
Vanuit zijn interesse voor psychologie – Tournois verdiepte zich in het vakgebied – gaat de Pilz-directeur met de sturing van medewerkers aan de slag. ‘Advertenties voor vacatures zijn vaak saai; ik mis de spirit, waar is de bezieling? Ik stuur juist op bevlogenheid en probeer bevlogen medewerkers binnen te houden en nieuwe aan te trekken. Ik wil uitstralen dat het leuk is om bij Pilz te werken.’ Bij de laatste vacature van Pilz Nederland in Vianen (dertig medewerkers) profileert het bedrijf zich dan ook met de trefwoorden dynamiek, innovatie en plezier. Zijn ervaringen wil Tournois graag delen met collega-ondernemers, maar natuurlijk telt ook het resultaat bij Pilz zelf: ‘Onze cijfers vertonen een duidelijk knikpunt; de omzet en met name ook de winst is significant beter. Het rendement van de mensen, ons human capital, ligt vanwege die bevlogenheid hoger. Ze werken effectiever en ik ben dan ook trots op onze medewerkers’.
http://www.pilz.nl/
http://www.nolostcapital.nl/
